“新奇特”网红宏图Brookstone辛克侠：年内开放加盟分销了实现“玩游戏不如逛淘宝”的流量再造，阿里巴巴从去年开始，每年挑一个夏天的三五天“走到”线下来，出钱出人出力办一场充斥奇货神店的“造物节”。上万人趋之若鹜，到了“一票难求”的地步。

　　这也是今年迅速蹿成新零售“网红”的宏图Brookstone对自我的定义。相比淘宝1年只能到线下来一次，宏图Brookstone在上海、北京、杭州、南京等城市迅速铺开了23家旗舰店面，并称将利用两年的时间将400家左右贩卖3C数码的宏图三胞门店改造为新奇特产品主导的宏图Brookstone。

　　不过，正如大IP淘宝培养“奇货神店”，都是做了“办十年造物节”的“输血”打算——去年的72家神店，今年的108家店铺，不要说已经是淘宝从百万店铺中层层海选出的优中之优，但能够真正既能赚到眼球，又能赚到钞票的爆品奇货还是少之又少。

　　所以，在我们看来，专注新奇特的宏图Brookstone可能要突破一个共性的难题——新、奇、特，意味着市场化层面的快速、稀少、小众、垂直，对C端是窄受众，对B端意味着供应链的局限。两方面难题则可能造成品类标准化，商业规模化的难度大。

　　在《商业观察家》独家专访宏图高科总裁、宏图BrookstoneCEO辛克侠时，我们将上述问题抛给了他。我们希望探求正成为实体店“流量担当”的宏图Brookstone的商业模式是否已打磨得足够可持续。我们也认为，探知新奇特商品驱动模式的生命线，规模化可能及边界衍生的能力，或许可以厘清实体零售的转型路径。

　　辛克侠给《商业观察家》现场演示了一款气泡水机：灌入饮用水，按下按钮，2秒之间，秒出巴黎气泡水。气泡苏打水，通常以20多元左右一小瓶的高端价出现在精品超市货架上。“就这么简单，这就叫‘容易的惊喜’。”辛克侠说，添入冰块，或橙汁、葡萄汁、酒，过滤出来就是DIY鸡尾酒。“好玩得不得了。”辛克侠曾将这款“魔水机”分享在朋友圈，结果大咖们争相求购。很多大咖们还“抱怨”：定价太便宜，不好送人。其实产品独特、功能性强之外的高性价比，恰恰是宏图Brookstone晋升新零售“网红”的核心竞争力。

　　商业观察家：新奇特被认为可能有“叫好不叫座”的局限，宏图Brookstone在线下门店的扩张覆盖上是否有边界？

　　辛克侠：有这种观点的人还是用60后的商业思维和传统眼光来看现在的85后、90后一代人。他们还不了解85后，更不了解90后。现在85后是随机性和冲动性购买，已经不是60后的“算算账再买”、“需要了规划好再去买”。85后现在是开心就买、喜欢就买。和60后、50后的“新三年旧三年，缝缝补补再三年”的消费观完全不同。

　　比如，去传统零售卖场的消费场景可能是“算好账，需要了我再去买”。但来宏图Brookstone是为了“好玩”来的。宏图Brookstone是把85后消费者的特性、习惯抓住了。我们500平米门店，顾客平均停留时间35分钟左右，是行业平均值的数倍。80、90后占比达82%。

　　所谓的“新奇特”只是一个定位问题。如果狭义的认为他只是一个小众，那就不对。宏图Brookstone的新奇特是做大众的创新、大众的新奇特，并不是黑科技和小众化。

　　宏图Brookstone去到四线城市都可以。原因是基于他的商品供应链能力，以及渠道压缩，成本低，性价比高。

　　有一些做新奇特的门店，为什么“叫好不叫座”？没有自有的核心产品，缺精神，缺灵魂。学装修没用，内容不改变，产品不改变，没有把原来商业的店面变成场景，用户的经营思维不改变，技术不改变，服务不改变，对85后的消费者心智洞察力不高，用传统的手段去做表面的改变，就不可能成功。

　　中国企业转型到底怎么做？汇总六个字：先开枪、后瞄准。互联网思维说法是，先找市场，再倒逼去找定位。

　　辛克侠：到今年上半年23家店，销售环比增幅很快，相比宏图三胞原有的门店，转型后的利润增长幅度是原来的三倍不止，销售增长幅度最少一倍以上CQ9电子游戏。年复购率一次是11.6%，二次复购率达到4%。

　　在辛克侠看来，宏图Brookstone未来没有边界，完全可以成为一个巨大的生态，衍生很多的新奇特产品，线上线下融合提供消费者体验。

　　商业观察家：宏图Brookstone如何拓宽新奇特的产品供应链，形成稳定的可持续的供应链能力？

　　第二比重的是三胞集团旗下的新奇特品牌比如万威国际以及国内一些创新企业的创新产品。我们认为，未来这个比例会发生一定的变化。

　　3）智能新奇特：比如最近和科大讯飞公司达成合作，开启智能语音、人工智能新奇特产品及体验式场景化的合作和探索。

　　4）游戏类：与GAME POWER、乐客VR、KAT VR等公司战略合作，拓展VR行业电竞游戏体验生态圈。

　　5）DIY产品、周边动漫IP衍生品。宏图高科做PC产品出身，有专业能力可以延伸到DIY产品，以及动漫IP产品。

　　第一、创造：宏图Brookstone自己每年要设计开发、发现、发掘。中国的产品与美国的流动是双向的，不是单向的供给和销售。

　　第二、创新：基于市场的变化和用户的消费需求，与创新工厂、创客工厂合作，宏图Brookstone或深度，或中度参与产品的设计研发。

　　三种方式的共性是都要围绕消费者的痛点和“喜点”，以及市场的热点展开。产品研发聚焦新一代的85后、90后，而不是围绕工厂来。一切以消费者数据分析，和定位展开。不是漫无边际。

　　类似气泡水机，有时创新就是解决用户一个简单的“痛点”。原来也有做各种饮水机的，但没有深度挖掘用户的需求，尤其是年轻用户的需求。创新不是把所有的东西全部否定，而是在原有的基础上去重建和重构。

　　我们对上游供应链的打造，基本原则是两个：不能做太重，也不能太封闭。即开放平台、连接生态的轻模式。

　　中国不缺好商品，缺如何去挖掘，如何去推广。如何把工厂的传统的生产往转型和创新上走。工厂也需要渠道、市场，需要一个模式来激发他们，来帮他们。宏图Brookstone就起到这个作用。

　　类似科大讯飞与宏图Brookstone的战略合作，我们是要让智能企业、创新企业围绕科大技术为核心孵化很多创新企业为我们提供源源不断的产品。宏图做产品的推广、发布、销售。把最先进的智能产品、创新产品拿到门店销售，做宽智能新奇特产品。

　　比如从VR到游戏，宏图Brookstone都不是自己投设备做体验，而是战略合作伙伴来投入，宏图Brookstone只做场地和运营。

　　6月份，宏图Brookstone为华为新一代Mate Book上市做了一场发布会。同步100家宏图三胞门店上线该款产品，一个月的销售台数，全国渠道客户排列第一。以后，一些智能产品第一时间会想到要拿来线下宏图Brookstone来卖，成为上游厂商首选的新奇特产品发布平台和尖货聚集地，就是形成生态了。

　　3、加大电竞游戏类产品的比重。游戏是一个更大的市场。宏图Brookstone只是试点在杭州店做了电竞游戏的赛场，网易游戏、腾讯游戏就全来了。当时，开业第一天，现场做了两场比赛，线上线万。

　　宏图Brookstone还会通过创投的方式，业务性投资和孵化一些好产品，用我们的渠道帮助他们发展。这本身也是建生态的手段。

　　走进辛克侠的办公室，相当于新奇特产品的“集中营”。基本上每一款宏图Brookstone门店内的商品，在上架前，都会先经过辛克侠的亲自测评。要求门店店员个个要是“玩家”的辛克侠，是宏图Brookstone专业把控“选品”成功率的“大玩家”。

　　辛克侠：做新奇特，背后的选品逻辑就是专业。宏图Brookstone标准门店的新奇特产品大概控制在近800个SKU，按销售额1个月有5%的淘汰率。现在基本上形成销售一批、储备一批、拓展和洽谈研发一批。

　　新奇特产品“选新”的失败率不低。其次，商品结构还没有丰富到顶。我们希望把每一类的新奇特的结构做得很深，都是代表性的“爆品”。我们追求每一款商品都能让消费者有那种“哇，太惊喜了”的体验。这个感觉现在还没有完全达到。现在还只有百分之五六十的比重。

　　辛克侠：第一、新奇特商品还不像时装，时装是季节性产品，季节到了生命周期就结束。新奇特产品是功能性产品，生命周期的迭代没有那么快。第二、过度的快，运营成本就会增加。宏图Brookstone要做到“相对的快”，在让用户永远有新鲜感的前提下，迭代的频次和速度要保持一个合理的阶段。第三、一种新的技术和生活方式，有一个培养和教育期。大家刚接受的，起码要热一年到两年。迭代过快，证明产品本身不成熟，还没有经过一个完整的销售期，就被淘汰了，用户怎么办？

　　原来我们一个月开一次选新会，现在是一个月开两次。因为太多找上门来求合作的。但是，通过率在下降。原来一次选新会通过率有20%，现在只能通过10%。这在于我们坚持“优中选优”。一些产品觉得有改良之处，会打回去让重新设计、改造、优化。

　　在和盒马鲜生“搭档”好吃好玩后，苦于年轻人逐渐远离的超市大卖场都希望将小家电区改造成一家宏图Brookstone新奇特店。辛克侠说，很好玩的事情是，做了这么多年商业，很少有一个模式是大家都喜欢的，宏图Brookstone成了“大众情人”。未来，消费者可能能在国内最大的电器连锁里看到宏图Brookstone，也能在高端百货店看到宏图Brookstone，甚至对便利店，宏图Brookstone也有想法。

　　未来，宏图Brookstone中国要成为一个社会化平台，开放加盟、分销、代理。快则今年8月份，慢则年底之前，第一批试点会推进。

　　宏图三胞原来都是直营模式，因为经营的不是自己的产品。宏图Brookstone则已从联营模式转身到自营，包销和合作品牌占比80%。这些商品在线下属于独家商品，不允许在线下其他渠道卖。这是宏图Brookstone能开放加盟的核心支撑。

　　宏图Brookstone按进驻的渠道类型，设计有不同模型店面：购物中心店型、百货店店型、商超店型，还有机场等旅行零售渠道店型。按旗舰店、主力店、精品店，形成了可以组合的“魔方”。比如旗舰店置入VR体验、置入电竞游戏等，做开大场景；主力店做新奇特产品的精选和优化；精品店是则全是爆款。

　　设计模型就是为了社会化，加盟、分销、代理商可以按一个标准来。甚至我们可以按照三种店型做出9种标准来。让不同实力和条件的加盟商都可以做。举个例子，宏图Brookstone会给饭店、卖红酒的专门开发一个餐饮器具、红酒等相关用品新奇特系列，给卖儿童用品相关的专门开发一个系列做分销。而和便利店，我们也是有想法的。跟便利店合作，我们会把小智能音箱、小工具等宏图Brookstone的新奇特小件商品放到便利店销售。

　　光是门店标准作业程序，今年已经不记得改版多少次数。到6月份全部改完定型。从选址到商品到服务到管理各项运营都标准化。

　　服务亦逐步成型。比如“修好了”品牌在国内是空白市场。宏图Brookstone产品敢于提“五年质保，只换不修”的“新服务”，就是基于对产品的信心。现在看下来，实际赔付率也很低。

　　未来，宏图Brookstone还可以基于现金流和大数据，基于三胞集团的金融服务开发供应链金融和消费理财金融。现在门店内VR设备全是通过供应链金融在做。华为30%是通过消费金融。店内所有产品都带有保险。

　　辛克侠：宏图Brookstone有线上，但没有刻意去渲染。宏图Brookstone天猫、京东等线个微店，是智能化零售。员工微店有着相对更高的利润。目前线%，但线上是赚钱的。接下来，宏图Brookstone的线上不会按传统的模式做APP。比如会搭在游戏里。当游戏达到上亿用户的时候，商业价值就出来了。

　　宏图Brookstone总部四楼的培训教室，基本上永远都在培训。辛克侠说，实体企业转型首先是人的转型，然后才是技术。有着“金牌讲师”之称的辛克侠亲自带队，担纲店面标准小组的小组长。因为这是所有转型落地的核心。

　　辛克侠：独一无二的商品，由此产生成本的“剪刀差”，能低成本拓展，收益高，并进一步降低供应链成本，自有品牌产品占比8成，有话语权，这是宏图Brookstone能快速扩张的根本。

　　通过1年半手把手的员工培训、每地一家旗舰店的示范，各地已初步形成转型运营的能力。门店已形成稳定的商业模式。门店标准已出来，各自归位、分工、按标准来做。接下来就是待“公转”变“自转”。现在开始复制，下半年速度会加快。

　　宏图Brookstone基本形成了别人复制不了的核心竞争力，但还不敢说完全具备。Brookstone产品迭代很快。往往是第一代刚卖火，第二代就准备好了。所以，山寨创意新奇特产品很难。

　　第一、经营和发展如何让团队更加健康，结构更好，规范、专业；第二、行业生态建设，如何共赢；第三、考虑风险，哪些地方需要刹车，哪些需要停一下、磨一磨。风险控制叫规划，规划是把风险和利益前置。

　　宏图Brookstone以前常说要有三个思维：共赢思维、生态思维、互联网思维，现在还要加上第四个：工匠思维。

　　做零售是很细很苦的活，需要不断优化改进细节。三胞的文化是“一个馒头跑十里路”，是拼出来的。宏图Brookstone的门店能做到几十个展台设计专利，还是原来宏图三胞的设计人员，变化背后的核心在于人的激活。

　　作为领导，一定要有预见性。今年6月份几乎没开店，我“踩了刹车”。上半年也大规模“砍掉”了一批供应商。团队所有人都在做自我批判，分成小组，总结这段时间转型的问题和建议。接下来，宏图Brookstone速度要快，但讲求平衡。目前达到开店条件的合格物业储备了500多家，各种找上门的还有175家。